Piense en lo que ocurrió la última vez que su teléfono se quedó sin servicio durante una hora. No fue un desastre, sino un inconveniente. Pero observe lo que dejó de funcionar: sus indicaciones, sus pagos, su capacidad para contactar con cualquier persona conocida. Ahora, traslade esa idea a la tienda de comestibles que se abastece cada noche de camiones que no le pertenecen, a la farmacia que solo tiene existencias para tres días de su medicación, al saldo bancario que existe como una entrada en una base de datos que nunca verá. La vida moderna funciona gracias a sistemas que no controlamos ni comprendemos, y les otorgamos una confianza que ninguno de ellos pidió ni se ganó.

Creado por nadie, en el que todos confían

Aquí viene la parte incómoda: esos sistemas nunca fueron diseñados. Se acumularon. Cada capa fue añadida por alguien que resolvía el problema que tenía delante —recortar un gasto, cerrar un almacén, consolidar un proveedor— sin un arquitecto ni un plan. Cada decisión fue racional. La suma de todas ellas es una civilización de una capacidad extraordinaria y casi sin margen de maniobra.

Tuvimos un adelanto de lo que eso significa y, sin embargo, decidimos olvidarlo.

Los adelantos que decidimos olvidar

En 2020, la pandemia se topó con una red logística global que llevaba décadas perfeccionando la entrega justo a tiempo. El sistema capaz de poner cualquier cosa en la puerta de su casa en dos días no pudo poner harina en un estante durante dos meses. Las empresas que mejor capearon el temporal fueron las menos convencionales: aquellas que habían pagado, año tras año, por almacenes y proveedores de reserva que los analistas calificaban de ineficientes. El coste de la redundancia aparece cada trimestre. El coste de su ausencia llega todo de golpe.

Ese mismo año, la brecha de seguridad de SolarWinds mostró la versión digital de esta historia. Los hackers no atacaron a miles de organizaciones individualmente; comprometieron una pieza de software que todas compartían y que ninguna había examinado. Y a principios de 2021, los tejanos quemaron muebles para mantenerse calientes mientras la red eléctrica del estado —ajustada, desregulada y optimizada hasta el último decimal— se colapsaba bajo una tormenta invernal. La tormenta no creó esa fragilidad. Reveló una fragilidad que décadas de inversiones aplazadas ya habían consolidado.

Tres fallos, tres ámbitos, un mismo patrón: la ruptura nunca ocurre donde el panel de control está vigilando. Ocurre a través de la dependencia que nadie valoró.

Parchear los síntomas, mantener la enfermedad

La respuesta estándar a cada uno de estos episodios fue un parche. Pedir existencias, emitir una corrección de software, celebrar una audiencia. Se trata el síntoma; la estructura que lo produjo permanece intacta, generando silenciosamente el siguiente. Lo que casi nadie hace es lo más difícil: volver a los principios básicos y plantear las preguntas que los tiempos de bonanza nos permiten omitir. ¿De dónde viene esto realmente y cuántas fuentes existen? ¿De qué depende esta red y qué ocurre cuando esa dependencia falla? ¿A quién llamaría, y cómo, si los canales habituales dejaran de funcionar? Las preguntas son casi infantilmente sencillas. Las respuestas honestas rara vez lo son, y esa incomodidad es precisamente el punto clave.

Porque esta es la cuestión sobre la resiliencia: no es un producto. No se puede comprar en una crisis, incluir en los gastos de un trimestre ni añadir a posteriori. O está presente cuando llega el impacto, o no lo está.

Lo que realmente cuesta la resiliencia

He pasado más de tres décadas construyendo cosas que tenían que sobrevivir a condiciones que nadie garantizaba que fueran a mantenerse estables: una empresa de biotecnología a través de múltiples ciclos de mercado, una granja que produce alimentos reales a escala real, aldeas en la Armenia rural reconstruidas tras el colapso postsoviético. La lección de todo ello es la misma: construir resiliencia significa revertir deliberadamente algunas de las optimizaciones que crearon la exposición, y pagar por esa reversión. Dos proveedores donde uno era más barato. Una mezcla de fuentes de energía donde una sola era más sencilla. Personas que saben hacer más de una cosa, en una economía que premia saber hacer una sola cosa extremadamente bien. Cada una de estas decisiones cambia una eficiencia medible por una protección incalculable, que es la razón por la que las hojas de cálculo las odian y por la que parecerán un despilfarro hasta el momento en que dejen de serlo.

La tecnología puede ayudar, si se dirige al objetivo correcto: análisis que detecten el estrés antes de que se convierta en fallo, herramientas que hagan visible la cadena de suministro para quienes dependen de ella. Pero el software superpuesto a una estructura frágil solo hace que la fragilidad sea más rápida. Y la comunicación, la capa menos glamurosa de todas, suele ser la que decide el resultado. La organización que ha redactado su plan de crisis y ha formado a su personal responde en cuestión de horas. La que no lo ha hecho, pasa esas horas averiguando quién es responsable de qué. La diferencia no es el dinero. Es el trabajo hecho en tiempos normales.

Aquí hay un papel para la política —incentivos para la capacidad nacional, inversión real en infraestructuras, normas de seguridad con peso— y es importante. Pero la regulación tiene la costumbre de llegar después del fallo que fue escrita para prevenir. Esperar a que Washington haga que sus sistemas sean resilientes es, en sí mismo, una forma de fragilidad.

La parte que todavía nos corresponde

Nada de esto requiere creer que el colapso es inminente. Escribí un libro exponiendo el argumento completo, pero esto solo requiere observar lo que los últimos años han dejado constancia pública: los sistemas de los que dependemos están más estrechamente vinculados, más optimizados y son más frágiles de lo que a quienes los dirigen les gusta admitir, y las soluciones son trabajo de años, no de semanas. Esos años no pueden comprimirse una vez que llega el estrés. El hogar, la empresa o la ciudad que empieza ahora se encuentra en una posición fundamentalmente distinta a la que espera a tener certezas.

La suposición cómoda es que alguien, en algún lugar, se está ocupando de todo esto. La evidencia sugiere lo contrario. Los sistemas no se repararán solos, y la próxima prueba no va a pedir cita previa.

El trabajo comienza o no comienza. Esa parte, al menos, todavía nos corresponde decidirla a nosotros, y prefiero que la decidamos ahora.

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