به آخرین باری فکر کنید که گوشی شما برای یک ساعت آنتن نداشت. این یک فاجعه نبود، اما یک دردسر بود. حالا دقت کنید چه چیزهایی از کار افتاد: مسیریابی، پرداخت‌ها و توانایی شما برای تماس با هر کسی که می‌شناختید. حالا این فکر را به فروشگاه مواد غذایی تعمیم دهید که شبانه از کامیون‌هایی بارگیری می‌کند که مالکشان نیست، به داروخانه‌ای که فقط داروی سه روز شما را موجود دارد، یا به موجودی بانکی که تنها به شکل یک داده در پایگاهی وجود دارد که هرگز آن را نخواهید دید. زندگی مدرن بر پایه سیستم‌هایی می‌چرخد که نه آن‌ها را کنترل می‌کنیم و نه درکشان می‌کنیم، و ما اعتمادی به آن‌ها داریم که هیچ‌کدامشان هرگز آن را نخواسته یا کسب نکرده‌اند.

ساخته‌شده توسط هیچ‌کس، مورد اعتماد همه

بخش ناخوشایند ماجرا اینجاست: این سیستم‌ها هرگز طراحی نشدند، بلکه انباشته شدند. هر لایه توسط کسی اضافه شد که می‌خواست مشکل پیش روی خود را حل کند؛ کاهش هزینه، تعطیلی یک انبار یا ادغام یک تأمین‌کننده، بدون هیچ معمار و برنامه‌ای. هر تصمیم منطقی بود، اما مجموع آن‌ها تمدنی را ساخته که قابلیت‌های فوق‌العاده‌ای دارد اما تقریباً هیچ حاشیه امنی ندارد.

ما پیش‌نمایشی از معنای این وضعیت را دیدیم و سپس تصمیم گرفتیم آن را فراموش کنیم.

پیش‌نمایش‌هایی که تصمیم گرفتیم فراموش کنیم

در سال ۲۰۲۰، همه‌گیری با شبکه لجستیک جهانی مواجه شد که دهه‌ها صرف به کمال رساندن تحویل «درست‌به‌موقع» کرده بود. سیستمی که می‌توانست هر چیزی را در دو روز به درب منزل شما برساند، نتوانست برای دو ماه آرد در قفسه فروشگاه‌ها تأمین کند. شرکت‌هایی که به بهترین شکل از این بحران عبور کردند، همان‌هایی بودند که از نظر دیگران قدیمی به نظر می‌رسیدند؛ آن‌هایی که سال‌ها هزینه انبارها و تأمین‌کنندگان جایگزین را پرداخت کرده بودند، همان‌هایی که تحلیلگران آن‌ها را ناکارآمد می‌نامیدند. هزینه افزونگی (داشتن منابع مازاد) هر فصل خود را نشان می‌دهد، اما هزینه نبودِ آن، یک‌باره و ناگهانی از راه می‌رسد.

در همان سال، رخنه امنیتی «سولارویندز» نسخه دیجیتالی همین داستان را نشان داد. هکرها به هزاران سازمان به صورت جداگانه حمله نکردند؛ آن‌ها یک قطعه نرم‌افزاری را که همه از آن استفاده می‌کردند و هیچ‌کدام بررسی‌اش نکرده بودند، به خطر انداختند. و در اوایل سال ۲۰۲۱، مردم تگزاس برای گرم ماندن مجبور شدند مبلمان خود را بسوزانند، چرا که شبکه برق ایالت — که لاغر، مقررات‌زدایی‌شده و تا آخرین رقم اعشار بهینه‌سازی شده بود — زیر فشار یک طوفان زمستانی از هم پاشید. طوفان آن شکنندگی را ایجاد نکرد، بلکه شکنندگی‌ای را آشکار کرد که دهه‌ها سرمایه‌گذاریِ به تعویق افتاده، از قبل در آن نهادینه کرده بود.

سه شکست، سه حوزه، یک الگو: خرابی هرگز آنجایی رخ نمی‌دهد که داشبوردها نظارت می‌کنند؛ بلکه از طریق وابستگی‌ای رخ می‌دهد که هیچ‌کس برایش قیمتی تعیین نکرده بود.

درمان علائم، حفظ بیماری

واکنش استاندارد به هر یک از این رویدادها، یک وصله پینه ساده بود: سفارش ذخیره کالا، ارائه یک اصلاحیه نرم‌افزاری یا برگزاری یک جلسه استماع. علائم درمان می‌شوند، اما ساختاری که آن‌ها را تولید کرده دست‌نخورده باقی می‌ماند و بی‌سروصدا در حال تولید مشکل بعدی است. کاری که تقریباً هیچ‌کس انجام نمی‌دهد، کار سخت‌تر است؛ بازگشت به اصول اولیه و پرسیدن سوالاتی که دوران آسایش به ما اجازه داد از آن‌ها بگذریم. این کالا واقعاً از کجا می‌آید و چند منبع برای آن وجود دارد؟ این شبکه به چه چیزی وابسته است و وقتی آن وابستگی از کار بیفتد چه می‌شود؟ اگر کانال‌های معمول قطع شوند، با چه کسی و چگونه تماس بگیرم؟ این سوالات تقریباً به طرز کودکانه‌ای ساده هستند، اما پاسخ‌های صادقانه به آن‌ها به ندرت ساده‌اند، و آن ناراحتی دقیقاً همان نکته اصلی است.

چون نکته درباره تاب‌آوری این است: تاب‌آوری یک محصول نیست. نمی‌توانید آن را در زمان بحران بخرید، در هزینه‌های یک فصل بگنجانید یا پس از وقوع حادثه به سیستم اضافه کنید. تاب‌آوری یا هنگام رسیدن شوک وجود دارد یا وجود ندارد.

هزینه واقعی تاب‌آوری

من بیش از سه دهه صرف ساختن چیزهایی کرده‌ام که باید در شرایطی دوام می‌آوردند که هیچ‌کس ثباتش را تضمین نمی‌کرد؛ از یک شرکت بیوتکنولوژی در چرخه‌های مختلف بازار گرفته تا مزرعه‌ای که غذای واقعی را در مقیاس واقعی تولید می‌کند و بازسازی روستاهای ارمنستان پس از فروپاشی شوروی. درس همه این‌ها یکی است: ایجاد تاب‌آوری یعنی آگاهانه معکوس کردن برخی از بهینه‌سازی‌هایی که باعث ایجاد آسیب‌پذیری شده‌اند، و پرداخت هزینه برای این معکوس‌سازی. داشتن دو تأمین‌کننده در جایی که یکی ارزان‌تر بود. ترکیبی از منابع انرژی در جایی که استفاده از یک منبع ساده‌تر بود. افرادی که می‌دانند چگونه بیش از یک کار انجام دهند، در اقتصادی که پاداشِ «فقط یک کار را عالی انجام دادن» را می‌دهد. هر یک از این انتخاب‌ها، کاراییِ قابل‌اندازه‌گیری را با محافظتِ غیرقابل‌اندازه‌گیری معاوضه می‌کند؛ به همین دلیل است که صفحات اکسل از آن‌ها متنفرند و به همین دلیل است که تا لحظه نیاز، بیهوده به نظر می‌رسند.

فناوری می‌تواند کمک کند، اگر به سمت هدف درستی نشانه گرفته شود؛ تحلیل‌هایی که فشار را پیش از تبدیل شدن به شکست آشکار می‌کنند، یا ابزارهایی که زنجیره تأمین را برای کسانی که به آن وابسته‌اند، شفاف می‌سازند. اما نرم‌افزاری که روی یک ساختار شکننده سوار شود، فقط شکنندگی را سریع‌تر می‌کند. و ارتباطات، که کم‌زرق‌وبرق‌ترین لایه است، معمولاً همان چیزی است که نتیجه را تعیین می‌کند. سازمانی که برنامه بحران خود را نوشته و نیروهایش را آموزش داده، در عرض چند ساعت واکنش نشان می‌دهد. سازمانی که این کار را نکرده، همان چند ساعت را صرف فهمیدن این می‌کند که چه کسی مسئول چیست. تفاوت در پول نیست، در تکالیفی است که در زمان عادی انجام شده است.

سیاست‌گذاری در اینجا نقش دارد؛ مشوق‌هایی برای ظرفیت داخلی، سرمایه‌گذاری واقعی در زیرساخت‌ها و استانداردهای امنیتیِ جدی، همگی مهم هستند. اما مقررات عادت دارند پس از شکستی که برای جلوگیری از آن نوشته شده‌اند، از راه برسند. انتظار برای اینکه دولت سیستم‌های شما را تاب‌آور کند، خود نوعی شکنندگی است.

بخشی که هنوز در اختیار ماست

هیچ‌کدام از این‌ها مستلزم این نیست که باور داشته باشیم فروپاشی قریب‌الوقوع است. من کتابی نوشتم که استدلال کامل‌تری در آن ارائه دادم، اما همین مقدار هم تنها مستلزم توجه به چیزی است که چند سال اخیر در سوابق عمومی ثبت کرده است: سیستم‌هایی که به آن‌ها وابسته‌ایم، بسیار درهم‌تنیده‌تر، بهینه‌تر و شکننده‌تر از آن چیزی هستند که گردانندگانشان دوست دارند اعتراف کنند، و اصلاح آن‌ها کار سال‌هاست، نه هفته‌ها. وقتی فشار از راه برسد، نمی‌توان آن سال‌ها را فشرده کرد. خانواده، شرکت یا شهری که از همین حالا شروع می‌کند، در موقعیتی اساساً متفاوت از کسی است که منتظر رسیدن به قطعیت است.

فرضِ راحت این است که کسی، جایی، مراقب همه این‌هاست. شواهد چیز دیگری می‌گویند. سیستم‌ها خودبه‌خود تعمیر نمی‌شوند و آزمون بعدی، قرار ملاقاتی با ما تنظیم نخواهد کرد.

کار یا آغاز می‌شود یا نمی‌شود. آن بخش، حداقل، هنوز در اختیار ماست که تصمیم بگیریم، و من ترجیح می‌دهم همین حالا تصمیمش را بگیریم.

‍